10 nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp nhỏ

Một trong những khía cạnh khó hiểu nhất trong việc khởi nghiệp là tại sao các doanh nghiệp nhỏ lại thất bại. Có một nguyên nhân rất dễ hiểu cho sự mơ hồ này: Phần lớn bằng chứng đều tới từ bản thân người khởi nghiệp.

Tôi đã có một cái nhìn cận cảnh với nhiều thất bại của các doanh nghiệp – trong đó có một số doanh nghiệp là của chính bản thân tôi. Và theo quan sát của tôi, những nguyên nhân thất bại được các chủ doanh nghiệp chỉ ra thường không đi thẳng vào vấn đề, và chúng chỉ có nghĩa khi bạn suy nghĩ về chúng. Nếu các chủ doanh nghiệp thực sự biết họ sai ở đâu, họ đã có thể sửa sai. Thường thì vấn đề chỉ đơn giản do sự phủ nhận hoặc không biết đến những điều bạn không biết.

Trong nhiều trường hợp, khách hàng – mà nói đúng hơn là khách hàng cũ – hiểu vấn đề rõ hơn chủ doanh nghiệp. Các chủ doanh nghiệp thường có xu hướng nghi ngờ và đổ tội lên ngân hàng, chính phủ hay các đối tác kém cỏi. Họ hiếm khi tự chỉ tay vào chính mình. Dĩ nhiên, cũng có những trường hợp mà vấn đề nằm ngoài kiểm soát của chủ doanh nghiệp, nhưng theo tôi thấy thì đó chỉ là số ít. Tiếp theo đây, dựa trên kinh nghiệm và quan sát của tôi, là 10 lý do khiến các doanh nghiệp nhỏ thất bại. Danh sách này không được mỹ miều gì cho lắm, nó cũng không đơn giản, và không chứa bất cứ mối nghi hoặc thường có nào (biết đâu những mối nghi hoặc này có thể được xếp hạng 11, 12 hay 13).

1. Bài toán không hoạt động. Không có nhiều nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ ở mức giá đủ để mang lại lợi nhuận cho công ty. Ví dụ như việc một công ty mới lập lại đi cố gắng cạnh tranh với Best Buy và tính kinh tế theo quy mô của nó.

2. Chủ doanh nghiệp không thể tìm ra cách riêng cho mình. Có thể họ ngoan cố, ngại rủi ro, sợ mâu thuẫn – và thế có nghĩa là họ cần phải “giống tất cả mọi người” (thậm chí cả những nhân viên hay những người bán rong không được việc). Họ có thể là người theo chủ nghĩa hoàn hảo, tham lam, tự cho mình là đúng, bị hoang tưởng, hay cáu giận và luôn bấp bênh. Đôi khi, thậm chí bạn có thể giải thích vấn đề cho những người này, và họ nhận ra là bạn đúng – nhưng họ sẽ vẫn tiếp tục mắc sai lầm tương tự.

3. Tăng tưởng ngoài kiểm soát. Đây có lẽ là lý do đáng buồn nhất trong mọi lý do thất bại – một doanh nghiệp đang thành công bỗng chốc phá sản chỉ vì quá phát triển. Nguyên nhân gồm có chuyển hướng sang một thị trường kém lợi nhuận hơn, vấp phải sự nhức nhối tăng trưởng hủy hoại doanh nghiệp, hay vay mượn quá nhiều với ý đồ duy trì tỉ lệ tăng trưởng cao. Thế nên, đôi khi chậm hơn lại tốt.

4. Kế toán yếu kém. Bạn không thể kiểm soát được doanh nghiệp nếu bạn không biết chuyện gì đang xảy ra với nó. Với những con số tồi tệ, hoặc chả có con số nào, một công ty sẽ như bị mù đường, và điều này lúc nào cũng xảy ra. Tại sao ư? Vì một lý do, đó là một quan niệm sai phổ biến – và tai hại – rằng một công ty kế toán thuê ngoài vốn dĩ để giải quyết vấn đề thuế má sẽ trông chừng được công ty. Thực ra, đây là việc của giám đốc tài chính, nhưng lại là một trong nhiều chiếc mũ chụp tạm lên đầu chủ doanh nghiệp cho đến khi công ty thuê được đúng người làm việc này.

5. Thiếu tiền mặt dự phòng. Nếu chúng ta có rút ra được bài học nào trong đợt suy thoái này (tôi biết là nó đã qua nhưng khách hàng của tôi hình như chưa nhận ra điều đó), thì đó là doanh nghiệp có chu kì và chuyện không hay sẽ vẫn diễn ra – như là việc mất đi một khách hàng quan trọng hay nhân viên chủ chốt, sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới, hay một đơn kiện. Những điều này đều có thể gây áp lực lên tài chính công ty. Một khi công ty đã hết tiền (cũng như khả năng vay mượn), nó sẽ không còn khả năng phục hồi.

6. Ngành nghề tầm thường. Tôi chưa từng gặp một chủ doanh nghiệp nào mà lại nói hoạt động của mình là tầm thường. Nhưng tất cả chúng ta không thể cùng đứng trên mức trung bình được. Hầu hết các doanh nghiệp chủ yếu là lặp lại và tham khảo, cũng như mức độ tiếp thị của họ vậy (tùy thuộc vào công việc)

7. Hoạt động thiếu hiệu quả. Trả quá nhiều tiền cho văn phòng, nhân viên và nguyên vật liệu. Giờ đây các công ty nghèo có lợi thế hơn bao giờ hết. Không có các điều khoản đàm phán vững chắc phản ánh tình hình kinh tế hiện nay có thể khiến công ty trở nên thiếu cạnh tranh.

8. Quản trị kém. Thiếu tập trung, tầm nhìn, kế hoạch, tiêu chuẩn hay bất cứ thứ gì khác góp phần làm nên quản trị tốt. Cộng thêm đối tác khiêu khích và họ hàng rầu rĩ vào đống hổ lốn ấy, bạn sẽ thực sự gặp thảm họa.

9. Thiếu kế hoạch liên tục. Chúng ta đang nói về việc gia đình trị, về những tranh đấu quyền lực, về việc những nhân vật chủ chốt bị thay thế bởi những người không đủ năng lực – hay tất cả những lý do khiến một doanh nghiệp gia đình không thể thành công cho đến thế hệ sau.

10. Thị trường xuống dốc. Cửa hàng sách, cửa hàng âm nhạc, doanh nghiệp in ấn và nhiều doanh nghiệp khác đang phải đương đầu với những thay đổi trong công nghệ, nhu cầu khách hàng, và sự cạnh tranh từ các công ty lớn với sức mua lớn hơn và nhiều tiền quảng cáo hơn.

Trong cuộc sống, bạn có thể tha thứ cho bạn bè và họ hàng, nhưng những nhà khởi nghiệp thì hiếm khi tha thứ. Suy cho cùng, mọi thứ đều xuất hiện vấn đề. Nếu mọi người thấy chán, nhân viên sẽ ngừng làm việc cho bạn, và khách hàng thì ngừng giao dịch với bạn. Và đó là lý do tại sao các doanh nghiệp thất bại.

www.saga.vn

HƯỚNG SUY NGHĨ VÀ TIẾP CẬN CHỦ ĐỘNG

Sau khi đăng tải chuyên đề “Đào tạo nhân lực CNTT : Nâng chất lượng để đón đầu cơ hội” trên số báo ra ngày 25-1, TBVTSG đã nhận được bài viết của ông NGÔ VĂN TOÀN, Phó tổng giám đốc Global CyberSoft Vietnam. TBVTSG trích đăng để bạn đọc tham khảo, đồng thời để những người có tâm huyết tiếp tục trao đổi, thảo luận và tìm ra những biện pháp hữu hiệu, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và trình độ của đội ngũ nhân lực CNTT nước nhà.

Nhân lực cho ngành công nghệ thông tin (CNTT) là vấn đề được nhiều người, nhiều giới quan tâm từ nhiều năm nay. Tuy nhiên, dù đã được phân tích dưới nhiều góc độ nhưng vấn đề hầu như cũng chưa thấy đi xa hơn mức “báo động” và “kêu gọi hành động”...

Cần đào tạo những kỹ sư CNTT có nền tảng kiến thức, khả năng tư duy và tiếp nhận kiến thức mới để vận dụng vào công việc thực tế.

Đã có nhiều cuộc hội thảo cấp quốc gia được tổ chức nhằm mổ xẻ vấn đề, nhưng nhìn chung, phần lớn nguyên nhân được xác định là “có khoảng cách lớn giữa đào tạo và nhu cầu thực tế”. Từ đó, các giải pháp đề xuất gần như là “đổi mới mô hình, chương trình và phương thức đào tạo ; gắn kết hơn nữa giữa nhà trường và doanh nghiệp”...

Nguyên nhân và giải pháp nói trên, nhìn chung chỉ phản ánh một phần hiện thực. Trên thực tế, câu trả lời cụ thể cho các câu hỏi : Mô hình đào tạo nên đổi mới thế nào ? Chương trình đào tạo cần điều chỉnh ra sao ? Mô hình nào là phù hợp để gắn kết giữa nhà trường và doanh nghiệp ?... vẫn chưa thấy có những ý kiến đề xuất rõ ràng và khả thi.

Có khoảng cách nhưng không thể lấp đầy

Để nhanh chóng lấp đầy khoảng cách nói trên, một số doanh nghiệp và trường đại học vội vã mang những chuyên đề đặc thù - thậm chí là các phần mềm đặc thù của doanh nghiệp - vào môi trường đại học. Có những trường dạy thẳng cho sinh viên những phần mềm kế toán XYZ, giải pháp quản trị doanh nghiệp ABC… Có những trường cho sinh viên học kỹ ngôn ngữ lập trình Java, Visual C++, .Net… như là những môn học chính…

Một số doanh nghiệp, với sự nhiệt tình đáng trân trọng, đã cử chuyên gia đến tận các trường giảng dạy một số môn đặc thù như là một môn học chính quy. Tuy nhiên, điều này vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả như mong đợi. Các chuyên gia dù có kiến thức vững vàng, nhiều kinh nghiệm thực tế nhưng để có một bài giảng đầy đủ, logic, cân bằng giữa lý thuyết và thực tiễn, lại là một vấn đề không đơn giản. Các chuyên gia không phải ai cũng có khả năng sư phạm nên sự tiếp thu của sinh viên cũng bị hạn chế rất nhiều. Có một số vấn đề khá lớn, nhưng trong thực tế các chuyên gia chỉ giảng trong vòng 45 phút, vì nếu giảng sâu hơn, có nhiều khả năng sinh viên không thể lĩnh hội được.

Theo tôi, cách làm này, trước mắt chỉ có thể giải quyết một phần nào đó của vấn đề, song về lâu dài, nó có khả năng làm chúng ta đi từ thái cực này đến thái cực khác.

Ai cũng biết, một kỹ sư CNTT không phải được đào tạo để làm những công việc đặc thù, ở một loại hình doanh nghiệp. Họ cũng không phải được đào tạo chỉ để viết code thành thục bằng một ngôn ngữ nào đó, hoặc chỉ rành một vài phần mềm nhất định… Thế nhưng, chúng ta cũng không mong có những kỹ sư “cái gì cũng biết” nhưng “cái gì biết cũng lơ mơ”. Chúng ta cần những kỹ sư CNTT có nền tảng kiến thức vững chắc, có khả năng tư duy, khả năng tiếp nhận kiến thức mới và vận dụng những kiến thức đó vào công việc thực tế.

Khi thực hiện một phần mềm cụ thể, cần rất nhiều kỹ sư, chuyên gia với các vị trí, chuyên môn và mức độ khác nhau : lập trình viên, phân tích viên, thiết kế viên chi tiết, thiết kế viên hệ thống, kiểm định viên, giám sát cấu hình, kỹ sư chất lượng, kỹ sư quy trình, trưởng nhóm, trưởng dự án… Trường đại học không thể đào tạo ra một kỹ sư, mà anh ta có thể làm việc được ngay ở bất cứ vị trí nào. Và ngành CNTT không chỉ có lĩnh vực công nghệ phần mềm.

Nhu cầu xã hội và thực tế cuộc sống thì muôn hình vạn trạng, mỗi doanh nghiệp (dù chỉ gói gọn trong lĩnh vực CNTT) lại hoạt động trên một lĩnh vực đặc thù. Nếu doanh nghiệp nào cũng muốn sinh viên ra trường làm việc được ngay, đó là bài toán bất khả thi. Mặt khác, nếu doanh nghiệp nào cũng muốn đưa lĩnh vực của mình “nhúng” vào trường đại học thì chương trình sẽ “phình to” đến bao nhiêu ? Và làm thế nào để sinh viên có thể tiếp thu hết được ?

Nhiều năm trực tiếp phỏng vấn và theo dõi vấn đề nhân sự, tôi nhận thấy ngay cả một số sinh viên tốt nghiệp ở nước ngoài cũng như các trường quốc tế tại Việt Nam, cũng chưa thể có khả năng làm việc ngay được. Tôi cho rằng, kiến thức nền tảng kết hợp với khả năng phân tích, khả năng vận dụng kiến thức để giải quyết các vấn đề thực tế, khả năng lý luận, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tổ chức công việc là những tố chất cần thiết nhất của một kỹ sư thành đạt. Kỹ năng lập trình, thực tế là cần thiết, nhưng nó thuộc về kỹ năng cơ bản. Thực tế cũng cho thấy, kỹ năng cơ bản của một kỹ sư cũng khó có thể “thăng hoa” đạt độ chín của một kỹ sư cao cấp, nếu như các kỹ năng “mềm” kể trên không đạt yêu cầu.

Hiện tại, một số doanh nghiệp khi phỏng vấn ứng viên, không đòi hỏi sinh viên mới ra trường phải có kinh nghiệm thực tế, vì điều đó không thực tế và cũng không hợp lý. Thay vào đó, họ nhấn mạnh vào các kỹ năng sử dụng kiến thức.

Trong thực tế, phần lớn sinh viên mới ra trường thường yếu về kỹ năng vận dụng kiến thức, khả năng tư duy, tính sáng tạo, các kỹ năng mềm, bên cạnh các kỹ năng cơ bản. Tuy nhiên, chúng ta phải tỉnh táo thấy rằng đây là vấn đề mang tính xã hội, không hoàn toàn là lỗi của hệ thống giáo dục. Dễ dàng thấy nhược điểm này xảy ra phổ biến ở tất cả các ngành nghề khác, không chỉ ở lĩnh vực CNTT. Hiểu được vấn đề này, thiết nghĩ mới có thể có được những giải pháp hợp lý và không thể vội vàng lấp những khoảng cách, chỉ bằng những “miếng vá” đơn giản.

Trở lại vấn đề làm sao lấp khoảng cách giữa đào tạo và nhu cầu thực tế, cần phải nhìn nhận rằng : khoảng cách giữa đào tạo và sử dụng là vấn đề mang tính tự nhiên, chỉ có thể rút ngắn phần nào, giúp cho sinh viên nhanh chóng tiếp cận kiến thức thực tế. Cần phải thừa nhận rằng kết quả đào tạo chỉ có thể “tiệm cận” với nhu cầu thực tế. Hay nói cách khác, không thể lấp được hoàn toàn khoảng cách nói trên. Chương trình đại học chỉ mang tính ổn định tương đối, nhằm trang bị kiến thức nền tảng, giúp sinh viên tự nghiên cứu để thích ứng với thực tế. Trong lúc đó, nhu cầu thực tế thì thiên hình vạn trạng, không chỉ riêng cho ngành CNTT mà cho tất cả các ngành nghề khác trong xã hội.

Khắc phục những điểm yếu kém của chương trình đào tạo

Tuy nhiên, nói như thế không có nghĩa là các trường đại học và doanh nghiệp đành “khoanh tay đứng nhìn”, mà cần phải có những hành động phù hợp. Trong thực tế, khoảng cách giữa đào tạo và thực tiễn, ngoài nguyên nhân tự nhiên, tôi cho rằng một phần còn do sự yếu kém cần khắc phục của chương trình đào tạo, cũng như chưa có sự phối hợp đồng bộ và hợp lý giữa nhà trường và doanh nghiệp.

Giải pháp cho vấn đề nhân lực cho ngành CNTT, ngoài các chính sách cần thiết cấp vĩ mô, tôi cho rằng phía nhà trường và doanh nghiệp có thể xem xét và thực hiện các việc sau :

Về phía nhà trường :

- Chương trình khung còn nặng những môn chưa thật sự cần thiết. Thời lượng dành cho những môn chuyên ngành là quá ít trong tổng thể 4-4,5 năm học của một kỹ sư CNTT. Nếu theo quan điểm cho rằng, CNTT chỉ là công cụ nên sinh viên cần tập trung vào các môn khác (như Hóa, Lý…), để rồi thiết kế chương trình quá nặng về các môn cơ bản này, tất yếu dẫn đến thời lượng dành cho các môn chính sẽ eo hẹp, hoặc chỉ dạy đại khái. Thực tế cho thấy, khi “đụng” đến các lĩnh vực này (vốn cực kỳ đa dạng), người kỹ sư CNTT vẫn phải nghiên cứu gần như từ đầu.

- Cân đối chương trình, bổ sung các môn chuyên đề, tăng số lượng các chủ đề thảo thuận (seminar), khuyến khích sinh viên tham gia các hoạt động công nghệ bên ngoài như các cuộc hội thảo. Thuê hoặc phối hợp với chuyên gia bên ngoài thuyết trình, nói chuyện với sinh viên về các chủ đề kỹ thuật, công nghệ cũng như kỹ năng làm việc…

- Chủ động phối hợp với các doanh nghiệp nhằm tìm hiểu nhu cầu và xu hướng công nghệ của thị trường. Trên cơ sở đó, cập nhật kiến thức cho đội ngũ giảng dạy cũng như lên kế hoạch bổ sung, chỉnh sửa chương trình đào tạo. Phối hợp với các doanh nghiệp trong việc thiết kế chương trình thực tập cho sinh viên.

Về phía các doanh nghiệp :

- Liên kết, hỗ trợ các trường đại học, tạo các kênh liên thông để phía nhà trường, giảng viên và các sinh viên, hiểu được các xu hướng công nghệ đang và sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi trường thực tế. Các hình thức hỗ trợ có thể bao gồm :

• Nói chuyện với sinh viên về xu thế công nghệ, đặc biệt là công nghệ mới.

• Hỗ trợ sinh viên thực tập tại doanh nghiệp.

• Hỗ trợ các khóa huấn luyện phụ đạo, ngắn ngày, ngay tại môi trường doanh nghiệp.

• Hỗ trợ giảng viên và sinh viên tìm hiểu môi trường làm việc thực tế.

• Mời giảng viên và sinh viên tham gia các buổi seminar chuyên đề.

- Thiết kế các chương trình huấn luyện đặc thù phù hợp cho nhân viên ở các mức độ khác nhau. Huấn luyện ở đây không chỉ đơn giản nhấn mạnh các kỹ năng kỹ thuật, mà còn huấn luyện cả các kỹ năng mềm, quy trình làm việc, phối hợp.

- Huấn luyện bằng nhiều hình thức, không chỉ là ở lớp, mà đặc biệt chú trọng loại hình huấn luyện ngay trong công việc (on-the-job training). Thực tế cho thấy đây là hình thức huấn luyện có hiệu quả nhất trong môi trường doanh nghiệp.

- Một mô hình thiết thực nữa là doanh nghiệp có thể thuê các trung tâm chuyên về huấn luyện để thực hiện các chủ đề huấn luyện được thiết kế chuyên biệt cho nhân viên của mình.

Hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT (đặc biệt là các công ty lớn), bộ phận huấn luyện (training) là một bộ phận quan trọng, tách hẳn ra khỏi chức năng nhân sự. Nhiệm vụ huấn luyện được xem là một trong những hoạt động trọng tâm, để bảo đảm các mục tiêu hoạt động và phát triển của từng doanh nghiệp.

Rõ ràng, đào tạo nhân lực cho ngành CNTT, không thể nghĩ đơn giản là vấn đề của riêng ngành giáo dục. Thông qua các hoạt động phối hợp chặt chẽ và đồng bộ, tôi tin rằng - mặc dù không phải một sớm một chiều - vấn đề nhân lực cho ngành CNTT sẽ từng bước được giải quyết.

Theo : http://www.tbvtsg.com.vn